RPA(Robotic Process Automation)の言葉は近頃では珍しいものではなくなってきました。1年前は、「ロボット？何それ？分かった、携帯電話ショップの店頭にあるアレでしょ？」というやり取りも珍しくありませんでしたが、認知度が高まった結果このような会話は少なくなってきています。皆さんの会社でも導入が進んでおり、「社内を見回せばどこかにRPA」という状況になっているのではないでしょうか。そうでなくとも、「働き方改革」の御旗のもと「まずはやってみようか」という会社は多いでしょう。

当社はUiPathというRPA製品(※)をお客様に販売していますが、お客様と一緒にUiPathの評価を始めるとそのパフォーマンスの高さに驚かれることが本当に多いです。「圧倒的な動作スピード」「様々なビジネスロジックの自動化を実現」「単純作業からの解放」を目の当たりにしてそのポテンシャルに感動していただけるのは、UiPathに関わる人間として本当に幸せな瞬間です。

ところが、評価を終えて社内展開を進めるフェーズになると進みが遅くなるというのはよくある話です。お客様からは「導入対象部署の反対・不要論が根強い」「社内ルールとの調整に時間がかかる」「ROIを算出できない」「経営の理解が得られない」など、さまざまな理由を伺います。

これらの話を聞くうちに私はRPAを社内に展開するには「大義」と「推進力」の両輪が必須であると考えるようになりました。この二つは現場でRPAを評価するだけでは生まれてこないので、RPAを現場主導で進めてきたプロジェクトは全社に展開する段階で足踏みをすることになるのではないでしょうか。

「大義」という言葉は、「なぜRPAを導入するのか」に対する答えが社内のあらゆるレイヤーで合意できていること、というニュアンスで選びました。

「推進力」という言葉は、そのままの意味でRPAを進めていくための社内的な力を表しています。

なぜRPAを導入するのか？の問いに対する答えは、その人のポジションやミッションにより異なります。「作業負荷軽減」「繰返し作業の削減」といった人の働き方を基準にした回答、「残業代削減」「人員削減」といったコストに直結する回答、「人にしかできない作業への要員シフト」「新たなスキル開発のための時間」といった能力開発目線の回答、もしかしたら「働き方改革をやっていますポーズ」という回答もあるかもしれません。

ここで大事なのは「RPAが入ったウチの会社はこうなっている」という「未来図」をRPA推進者が組織全体に示すことだと思っています。

RPAはとても魅力的なツールなのは間違いありませんが、所詮「手段」に過ぎません。その手段を得た会社がどのように変わっていくのか、その結果自分の仕事がどのように変わるのか、という1枚の青写真を皆が見て理解する、ということが必要なのだろうなと思っています。その青写真には、「違う仕事をする自分」「仕事は変わらずともやり方が変わっている自分」「給料が上がっている・下がっている自分」がいるかも知れません。会社がRPAでこのように変わっていく、というのをそれぞれが見て理解することで誤解を減らし、同じ目的に向けて足並みを揃えることができるのではないかと私は思っています。

ここまでくるとRPAは単にExcelマクロのような便利ツールではなく、「企業活動全体を支える社内の共通的なインフラ」としての側面が見えてきます。入口は現場の業務改善だったとしても全社に展開していく段階では現場担当者レベルでできることを超えてきます。流石に進みも遅くなるわけです。この状況を打破するには「力」が必要になってきます。「青写真を描き切る力」「部署間の意思を調整する力」「社内ルールを決定する力」「経営層の理解を取り付ける力」など。もちろん「お金を会社から引っ張ってくる力」も必要です。社内にこのような力をどのように生み出すか、これもまた悩みどころです。

長くなりました。今回はここまで。

次回は、「推進力」の話をしたいと思います。

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